Manejo de Preguntas

El Manejo de Preguntas

La habilidad para hacer una pregunta de forma apropiada es fundamental para la interacción con otros miembros de una organización.

Hay muchos tipos de preguntas y sólo dos maneras básicas:

  • Preguntas abiertas
  • Preguntas cerradas

Preguntas Abiertas

Están diseñadas para brindar un amplio margen de respuestas sobre un tópico. Involucran preguntas que hacen referencia a experiencias u opiniones sobre un tema y generalmente:

  • No pueden ser respondidas con un simple si o no
  • Comienzan con: Qué, Cómo o Para qué
  • Promueven el diálogo, pues involucran emociones, opiniones y creencias
  • Son útiles en el momento del inicio de un diálogo
  • Se utilizan para impulsar o elaborar sobre emociones, necesidades, deseos y situaciones concretas que vive la otra persona
  • Ayudan a descubrir cosas por si mismo a quién esta hablando
  • Pueden utilizarse también para estimular la reflexión sobre las ideas propias

Algunos ejemplos de preguntas abiertas son:

  1. ¿Qué es lo que más te disgusta de la situación actual?
  2. ¿Cómo harías tu para… ?
  3. ¿Qué piensas que pasaría si… ?
  4. ¿Cómo sientes tu reacción ante… ?

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Lenguaje Poderizado

Lenguaje Poderizado

El lenguaje que utilizamos es nuestro reflejo interior, pensamientos y emociones, es por ello que a partir del cambio de algunos hábitos en nuestra forma de expresarnos, se crearán en nuestro cerebro nuevas conexiones neuronales que nos acerquen a los objetivos y realidades deseadas. El lenguaje poderizado es una poderosa herramienta para Read more…

manifiesto ágil

Los 12 principios del manifiesto ágil

En marzo de 2001, 17 críticos de los modelos de producción basados en procesos, convocados por Kent Beck, que había publicado un par de años antes el libro en el que explicaba la nueva metodología Extreme Programming Beck) se reunieron en Salt Lake City para discutir sobre el desarrollo de software.

En la reunión se acuñó el término “Métodos Ágiles” para definir a aquellos que estaban surgiendo como alternativa a las metodologías formales: CMM-SW, precursor del CMMI, PMI, SPICE (proyecto inicial de ISO 15504), a las que consideraban excesivamente “pesadas” y rígidas por su carácter normativo y fuerte dependencia de planificaciones detalladas, previas al desarrollo.

Los integrantes de la reunión resumieron en cuatro postulados lo que ha quedado denominado como “Manifiesto Ágil”, que son los valores sobre los que se asientan estos métodos. Hasta 2005, entre los defensores de los modelos de procesos y los de modelos ágiles fueron frecuentes las posturas radicales, más ocupadas en descalificar al otro, que en estudiar sus métodos y conocerlos para mejorar los propios.

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Gestión de Proyectos

¿Qué es la Gestión de Proyectos Predictiva?

Algunos productos se desarrollan “a medida”, comenzando por el diseño, y ejecutando después un plan de ejecución; otros sin embargo son el resultado en serie de cadenas o procesos de producción.

Con los servicios ocurre algo similar: algunos son actuaciones únicas y específicas concebidas y realizadas para las necesidades de la ocasión, y otros son procedimientos normalizados, ejecutados según protocolos y prácticas estandarizadas, que con carácter repetitivo se emplean siempre para prestar el mismo servicio, o servicios del mismo tipo.

Se dice que los primeros son proyectos, y los segundos operaciones. Unos y otros tienen tres características comunes:

  • Los realizan personas.
  • Se ejecutan con recursos limitados.
  • Se llevan a cabo siguiendo una estrategia de actuación.

Los productos o servicios realizados por las organizaciones pueden ser el resultado de operaciones o de proyectos. Las operaciones desarrollan productos de características similares, o prestan servicios con un mismo protocolo de actuación.

Los electrodomésticos, muebles, automóviles, refrescos, prendas de vestir, etc. son ejemplos de productos realizados a través de operaciones.

La evaluación SCAMPI para medir la madurez CMMI de una empresa de software, o la impartición de un curso reglado de java son ejemplos de servicios habitualmente realizados como operaciones

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delegar

¿Cuáles son las conductas específicas que me van a ayudar a delegar?

Tomando la iniciativa

  • Analice las fortalezas de cada uno de sus supervisados, observe lo que están haciendo hoy y lo que usted le gustaría que estuviesen haciendo.
  • Defina quién puede hacer qué, en función de su nivel de confianza y de sus observaciones sobre fortalezas y áreas de oportunidad.
  • Dispóngase a escuchar activamente a cada uno de ellos.
  • Pregúntele, uno por uno, si está interesado y dispuesto a recibir delegación de algunas de las funciones de trabajo de su unidad.
  • Verifique con cada uno los límites que están dispuestos a aceptar en la delegación de esas funciones.
  • Plantéeles objetivos de esas funciones, claramente especificados, que usted que que se logren y cómo ve usted que cada uno de ellos puede alcanzarlos.
  • Apoye con mayor firmeza a quien le tiene menos confianza o a quien vea con mayores áreas de oportunidad.

Generando el clima de confianza

  • Proporcióneles reconocimiento sobre las fortalezas que usted ve en cada uno, para el logro de esos objetivos.
  • Describa cómo ve usted su papel en este proceso de delegación y cómo está dispuesto a apoyar a cada uno de ellos para que se logren los objetivos propuestos.
  • Establezca en conjunto con ellos algunas reglas del juego para que la delegación se haga efectiva y sea eficaz.
  • Procese el encuentro en términos del nivel de satisfacción logrado, de los acuerdos obtenidos, del clima reinante, de las emociones vividas y de los cambios que se están produciendo en la unidad.

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delegación

Modelo de delegación de tareas en tus Supervisados

Es indispensable diferenciar entre distribuir tareas y delegar. Entre las responsabilidades inherentes a un cargo de supervisor, se encuentra la de decidir y repartir la realización del trabajo de su equipo. La delegación comienza con la capacidad de maniobrar que se le da a un supervisado para llevar a cabo sus tareas. Este margen de maniobra define el grado de autonomía o de dependencia que supervisado tiene para ejecutar la tarea y puede entrar fácilmente en una de estas cinco categorías:

  1. Se organiza o decide por sí mismo, sin consultar.
  2. Decide, ejecute y de inmediato informa.
  3. Decide, pero debe informar antes de actuar.
  4. Consulta y se decide con él.
  5. Actúa cumpliendo órdenes.

TIP: Un ejercicio muy útil para determinar el grado de autonomía que hoy tienen mis supervisados, consiste en listar, por un lado las tareas que ejecutan y por el otro, la categoría de autonomía – dependencia con lo que hacen.

Muchas veces el supervisor se queja por la actitud de espera, de pasividad, de falta de profesionalidad de sus supervisados, sin darse cuenta que como supervisor genera estos comportamientos a causa de su estilo de gestión. Existe un reforzamiento recíproco entre la conducta de intervención continua en lo que hace el supervisado y la vacilación y actitud de espera del supervisado.

Mientras más se interviene en las decisiones de los supervisados, más se apoyan ellos en estas intervenciones y más pasivos se vuelven, dando como resultado, la obligación de intervenir más a menudo.

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inteligencia emocional

¿Qué es la Inteligencia Emocional?

¿Qué son las emociones?

¡La chispa de la vida! Vivir significa sentir. Aunque lo cierto es que resulta complejo definir la palabra emoción, una palabra que guarda en sí misma la esencia fundamental del ser humano. Las emociones aportan información relacionada con el bienestar.

Leslie Greenberg, que ha escrito ampliamente sobre el tema, explica que la emoción aporta una información valiosísima que pone a la razón en perspectiva.

Nos relacionamos con el mundo a través de nuestras emociones. Sin ellas no existe posibilidad alguna de disfrutar de una vida plena.

Aunque vivamos de espaldas a ellas, en el fondo todos sabemos reconocer qué es una emoción, ya que la experimentamos físicamente debido a su intima relación con nuestra fisiología.

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Los 3 roles en las reuniones

Los 3 roles en las reuniones

Moderador Fija en consenso el tiempo a dedicar a cada punto. Abre y cierra cada punto (introduce y resume). Dirige la discusión. Centra el tema (evita divagaciones). Se cuida de los acaparadores de palabra. Hace hablar a los más callados. Coordina tareas y responsabilidades. Chequea tareas asumidas. Pide evaluar la Read more…

Manejo de Reuniones

Manejo de Reuniones

Conscientizar el sentido de inversión en la reunión (tiempo y recursos). Convocar con tiempo, aclarar: Hora de inicio y hora final. Objetivo de la reunión. Agenda. Participantes (e invitados). Tener una agenda clara y preestablecida: Puntos fijos (recurrentes). Puntos variables. Puntos varios (no más de 2). Definir participantes (sólo los Read more…

rol-del-gerente-en-una-reunion

Rol del gerente en una reunión

El esfuerzo del Gerente en las reuniones de staff debe estar orientado a mantener la discusión centrada, haciendo que los miembros del equipo carguen con el protagonismo de tratar los tema. Recuerda que cuando el jefe es el que modera las reuniones, hay gran peligro de que se convierta en un “Aló presidente”, Read more…