Gestion de Proyectos

Tomando la iniciativa

• Analice las fortalezas de cada uno de sus supervisados, observe lo que están haciendo hoy y lo que usted le gustaría que estuviesen haciendo.
• Defina quién puede hacer qué, en función de su nivel de confianza y de sus observaciones sobre fortalezas y áreas de oportunidad.
• Dispóngase a escuchar activamente a cada uno de ellos.
• Pregúntele, uno por uno, si está interesado y dispuesto a recibir delegación de algunas de las funciones de trabajo de su unidad.
• Verifique con cada uno los límites que están dispuestos a aceptar en la delegación de esas funciones.
• Plantéeles objetivos de esas funciones, claramente especificados, que usted que que se logren y cómo ve usted que cada uno de ellos puede alcanzarlos.
• Apoye con mayor firmeza a quien le tiene menos confianza o a quien vea con mayores áreas de oportunidad.

Generando el clima de confianza

• Proporcióneles reconocimiento sobre las fortalezas que usted ve en cada uno, para el logro de esos objetivos.
• Describa cómo ve usted su papel en este proceso de delegación y cómo está dispuesto a apoyar a cada uno de ellos para que se logren los objetivos propuestos.
• Establezca en conjunto con ellos algunas reglas del juego para que la delegación se haga efectiva y sea eficaz.
• Procese el encuentro en términos del nivel de satisfacción logrado, de los acuerdos obtenidos, del clima reinante, de las emociones vividas y de los cambios que se están produciendo en la unidad.

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Es indispensable diferenciar entre distribuir tareas y delegar. Entre las responsabilidades inherentes a un cargo de supervisor, se encuentra la de decidir y repartir la realización del trabajo de su equipo. La delegación comienza con la capacidad de maniobrar que se le da a un supervisado para llevar a cabo sus tareas. Este margen de maniobra define el grado de autonomía o de dependencia que supervisado tiene para ejecutar la tarea y puede entrar fácilmente en una de estas cinco categorías:

1. Se organiza o decide por sí mismo, sin consultar.
2. Decide, ejecute y de inmediato informa.
3. Decide, pero debe informar antes de actuar.
4. Consulta y se decide con él.
5. Actúa cumpliendo órdenes.

TIP: Un ejercicio muy útil para determinar el grado de autonomía que hoy tienen mis supervisados, consiste en listar, por un lado las tareas que ejecutan y por el otro, la categoría de autonomía – dependencia con lo que hacen.

Muchas veces el supervisor se queja por la actitud de espera, de pasividad, de falta de profesionalidad de sus supervisados, sin darse cuenta que como supervisor genera estos comportamientos a causa de su estilo de gestión. Existe un reforzamiento recíproco entre la conducta de intervención continua en lo que hace el supervisado y la vacilación y actitud de espera del supervisado.

Mientras más se interviene en las decisiones de los supervisados, más se apoyan ellos en estas intervenciones y más pasivos se vuelven, dando como resultado, la obligación de intervenir más a menudo.

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